Trecem printr-o perioada lunga de incertitudini economice la nivel global, probleme fara raspunsuri la data fixa si cred ca nu e nici o rusine pentru cineva sa recunoasca deschis ca nu stie ACUM cum va arata sectorul economic in care opereaza peste sase luni, un an sau doi, noteaza Doru Bostina (foto), Managing Partner Bostina & Asociatii, in ultima postare de pe blogul casei de avocatura, intitulata „Management pe ape tulburi”.
„Cred ca acest lucru este valabil si pentru piata avocaturii din Romania, unde cuvantul „prudent” – cel mai des rostit – este, de fapt, un eufemism pentru inexistenta unor repere ale unei directii clare de dezvoltare.
Sa „pariem” pe M&A sau pe energie? Mergem spre piata de capital incurajati de recentele vesti bune despre indelung-asteptatele listari ale companiilor energetice sau sa ne repliem „prudent” spre mediu/fonduri europene? Revine “insolventa” pe val?
Este evident ca raspunsurile la aceste intrebari nu se gasesc in totalitate si in exclusivitate la avocatii de business, dar de ele depind multe din deciziile „tactice” pe care managementul trebuie sa le ia pentru a asigura buna functionare a unei case de avocatura.
O prima decizie este legata de „re-structurarea” activitatii astfel incat:
a) sa fie adaptata la climatul economic;
b) sa asigure resursele de dezvoltare pe termen mediu si lung;
c) sa fie profitabila sau sustenabila.
Re-structurare inseamna in primul rand schimbare de prioritati si cresterea eficientei si numai in ultimul rand reducerea de personal, dar, din pacate, „restructurare” [fara liniuta] a devenit forma „septica” si eufemismul concedierilor in limba romana.
Desi am inregistrat un an bun in 2011 si nu suntem – nici pe departe – in situatia din 2009 – 2010, o discutie despre „re-structurare” in piata avocaturii de business din Romania nu este lipsita de actualitate, mai ales ca „restructurarile” cu spatele la zid, in plina criza, pot avea efecte ce depasesc cu mult perioada de recesiune. O reducere a costurilor inteleapta nu ar trebui sa atraga cu sine, inevitabil, si o reducere a expertizei, in timp ce o „re-structurare” facuta in graba si sub presiunea comandamentelor de ordin economic, poate condamna o casa de avocatura la stagnare ani de-a randul.
O a doua decizie este legata de institutionalizarea relatiilor cu clientii, un concept relativ nou pe piata avocaturii din Romania. Institutionalizarea nu inseamna relatii mai putin cordiale si mai reci cu clientul, ci punerea lor in acord cu un set de reguli si principii fata de care este analizata munca si performanta avocatilor. Depersonalizarea relatiei avocat-client ar face relativ imuna o casa de avocatura la recrutrarile ostile ale concurentei sau la plecarile de oportunitate ale avocatilor seniori, ceea ce ar avea efecte benefice pentru activitatea companiei. In definitiv, de ce nu ar implementa si avocatii sistemul de „client service” din industria publicitatii?
Este clar ca avocatura in general si avocatura de business in special nu mai reprezinta demult o simpla profesie liberal, rupta de contextul economic general, cu propriile legi, reguli si cutume. A lua deciziile corecte pentru a pastra echilibrul dinamic intre costuri si expertiza avocatiala constituie, in definitiv, activitatea curenta a managementului unei case de avocatura. Nu vorbesc nici de decizii ale „avocatului coordinator” si nici ale „avocatilor asociati”, ci ma refer la deciziile luate de intreaga echipa de management operational a unei case de avocatura de azi.
Cand ziaristii ne intreaba care este „PpP”-ul (PpP – Profit per Partner, n.r.) in firma, nu o fac de dragul unui cuvant nou invatat ci pentru ca eficienta si profitabilitatea au devenit elementele in functie de care se judeca in capitalism activitatea oricarui individ–persoana fizica sau companie.„
