Ce lecții se pot învăța din eșecul unei companii globale de avocatură, al cărui moto a fost “Puterea lui împreună”?
CHARLES ORTON-JONES
Prăbușirea lui King & Wood Mallesons sau a KWM a fost unul din acele momente dramatice care a atras atenția întregii lumi juridice. Legal Week a realizat că într-un anume punct cele mai multe din știrile sale de top erau despre KWM.
Interesul a fost mai mult decât bârfă. A existat și încă există un interes sincer de ce o așa companie juridică uriașă de renume s-a prăbușit.
Analistul juridic, Mark A. Cohen, a scris în Forbes că structura elvețiană de tip asociație a fost în parte de vină. Unitățile chineze și australiene activează ca entități legale independente în cadrul sistemului. Acesta este motivul pentru care alte entități ale KWM continuă lupta și azi, în ciuda pierderii KMV Europa și Orientul Mijlociu.
Dl. Cohen a descris asociațiile ca “rețele juridice ce se dau drept firme unificate.” A criticat lipsa interesului comun, a recompensei și a eticii: “Aceasta nu este versiunea de parteneriat între părinții voștri sau o firmă de avocați”.
Ce a funcţionat greşit,
Ce trebuie să înveţe firmele de avocatură?
Cea mai atentă analiză a venit din partea lui The American Lawyer, care a intervievat 30 de parteneri actuali și foști pentru a completa puzzle-ul a ceea ce s-a întâmplat. Cu ajutorul analizelor din partea altor comentatori din industrie, avem acum o imagine clară a ceea a funcționat greșit și ce anume alte firme de avocatură pot învăța.
În primul rând, cauza principală a fost de profunzime. KWM a fost formată prin fuziunea dintre Berwin și KWM în 2013. SJ Berwin a ajuns să se confrunte cu probleme serioase, cea mai accentuată fiind prăbușirea veniturilor din activitățile cu capital privat și imobiliare din timpul crizei financiare. Veniturile lui SJ Berwin au scăzut cu 14 la sută în aprilie 2009, iar profiturile partenerilor de capital s-au înjumătățit de la 801.000£ la 410.000£.
Fuziunea a fost calea de ieșire. Urma să se înființeze o firmă de avocatură cu prezență puternică chineză și europeană. Acest lucru s-a realizat, dar doar superficial. Activitatea post-fuziune din partea Chinei a fost acceptată la reduceri masive de până la 80 per cent.
Un fost partener a dezvăluit către The American Lawyer: “Ni s-a spus să ne executăm munca la tarifele cele mai joase pentru că era vorba de un client important pentru cabinetul din China și nu ne permiteam să-l deranjăm, pentru ca apoi să ne luăm șuturile că nu am realizat profit.”
Cabinetul era prost administrat. Un exemplu clasic este politica de salarizare, așa cum un citat din cele spuse de un fost partener ne lămurește: “Dacă aș livra munca către alți parteneri [KWM], acesta ar fi în afara cifrelor mele la finalul anului. A fost mai bine pentru mine să o livrez către altă companie, eu fiind în continuare cel care va emite factura către client, primind astfel toată încrederea.”
Pe măsură ce managementul a intrat în panică, strategia a devenit haotică. Atenția s-a mutat către fuziunile de piețe și achiziții, dar biroul londonez se lupta încă în această zonă. Operațiunea s-a strâmtorat de la șaptesprezece grupuri de practică la trei. În jur a 15 la sută din parteneri li s-a comunicat să plece.
Practica imobiliară a fost cea mai grea lovitură. Mai mult de jumătate din parteneri au fost obligați să plece sau decapitalizați. Când echipa de top de capital privat din Paris s-a stricat, s-au tras perdelele.
Cei rămași la KWM s-au chinuit să plătească chiar și produsele de papetărie. Încercările de a strânge bani printr-un apel de capital de la parteneri au eșuat din cauza numărului insuficient de parteneri incluși în schemă. Barclays, care cu răbdare a finanțat reversul, a fost cel care, în cele din urmă, a stins lumina.
Decapitalizarea este un instrument dur
Ce nu a funcționat? Încercați să ghiciți. Decapitalizarea este clar un aspect care rezonează. Rustom Tata, președintele DMH Stallard, comentează: “Decapitalizarea este un instrument dur. Poate provoca nemulțumire și multe firme vor găsi un fost partener cu capital complet și vor pleca, decât să rămână în companie și să fie văzuți ca cei care au eșuat. Pierderea companiei privind bunăvoința și legăturile din jurul acelui partener individual poate fi semnificativă.”
Sistemul de recompensă era îngrozitor. Richard Burcherm care conduce compania de consultanță în tarifare globală, Validatum, afirmă că: “Stimulentele perverse sunt prea practicate în avocatură.”
El prezice că vor fi mai multe repercusiuni asupra industriei: “Pentru mulți, adevărata criză poate nu va fi implozia din cazul KWM, ci o revoltă crescândă a clienților. Clienții știu că firmele de avocatură îi plătesc pe avocați pe ore facturate sau prin alte măsuri care nu au nicio legătură cu obiectivele clienților, aceștia observând consecințele prin facturile pe care le primesc.”
„Poate că una dintre lecțiile cheie ce trebuie învățate este că a fi mare nu este întotdeauna ceva frumos și sigur”.
Steve Roberts, de la avocații Richard Nelson
Iar structura de tip asociație? Opiniile diferă. Mark Briegal, partener la Aaron & Partners, susține că există provocări privind structura. “Problemele se pot manifesta imediat în jurul aspectelor precum împărțirea costurilor, profiturilor și a responsabilității, mai ales dacă o viziune globală a corectitudinii nu a fost comunicată și acceptată reciproc de către toți partenerii.
În cazul KWM, „se pare că au apărut anumite probleme care nu au fost abordate în mod corespunzător”, spune acesta.
O lecție este aceea că structurile de tip asociație se bazează pe colaborare. Philip Watkins, partener la FRP Advisory, care ajută le restructurarea firmelor de avocatură, afirmă: „Este important să existe o cultură solidă care să încurajeze partenerii să lucreze împreună pe mai multe teritorii sau în mai multe birouri. După fiasco-ul KWM, este dificil să discuți despre acest lucru. Mărimea este o ultimă problemă”. Amploarea KMW nu a reușit să fie salvată. Avocații cu practici de dimensiuni medii, pot trage un avantaj din acest lucru.
Așa cum Steve Roberts de la avocații Richard Nelson susține: „Se crede deseori că cu cât ești mai mare cu atât ești mai sigur pe cifre. În mod clar, acest lucru nu s-a aplicat si în cazul KWM.”
